この記事は、株式会社エス・エム・エス Advent Calendar 2025の12/12を開く記事です。
採用活動をしていると、「VPoE (Vice president of engineering) になりたい」というキャリアを聞くことがある。一般的に、エンジニアリング・マネージャー (以下、EM) の上位互換として認識されているようで、雑に括ると「経営に近い EM」としてのイメージがあり、「なんか裁量大きそう」「待遇良さそう」という印象があるのだろう。
ChatGPT 曰く、VPoE は「組織全体」「技術戦略」「経営との接続」あたりがキーワードらしい。およそ世間のイメージもそんなところだろう。ではこれで実際の VPoE の活動がわかるかというと、なんとなくわかった気になっているだけで実際のところは曖昧なままだ。
EM の仕事すらまだ明確な定義がない中で、さらに雲をつかむような話だが、この記事では VPoE の仕事をもう少し掘り下げて解説し、EM のキャリアパスが見えるようにしたい。
ここからは、VPoE というまだ見えない仕事については解説せず、EM の仕事を解説していく中で VPoE の仕事と呼ばれているものの姿を解き明かしたい。
環境を整えるのが EM の仕事？
よくマネージャーの仕事は「アウトプットを最大化すること」「成果を最大化すること」だと言われる。マネージャーの一種である EM の仕事も同じ仕事の定義に乗っかってもよさそうだ。では、成果を最大化するためにやる仕事というのはどのような活動だろうか？
開発チームのパフォーマンスを上げるためにやることを考えてみよう。たとえば、以下のようなものが挙がるだろう。
- 開発プロセスの詰まりを解消する
- 情報流通の整備をする
- 調整をする
- 個々の問題解消のファシリテーションをする
- 技術基盤を整える
- 1on1
どれも悪くないように思える。実際に EM がやっている仕事だし、誰かがやる必要のある大切な仕事だ。では、これらを全部やるのが良い EM と言えるだろうか？
問題は、これが組織の成果を最大化する活動なのかである。
課題の解決が EM の仕事
課題の解決をいろいろやるのが EM の仕事なのは間違いがない。「いろいろやる」の解決の仕方も、対症療法的に目の前の問題を解決することもあれば、仕組みづくりをしていくことで解決をしていくこともある。
では、課題とはなにか？ 課題は、TODOリストではない。計画ではない。現象ではない。課題は、組織の成果を生み出す上での機会や、問題となっている阻害要因のことだ。
EM をやっていると、「あんなことがあった」「こんなことがあった」「あれをしてほしい」「これをしてほしい」とあらゆる問題が人づてにやってくる。
これらへすべて対処をしていると、あっという間に自分の時間が埋まっていく。そのため、一般的に EM はそうして集まった現象のそれぞれに対して、問題構造の分析をして、組織が解くべき課題を抽出するという過程を踏む。このときの判断基準が、「組織の成果に大きく貢献する問題はなにか？」だ。
こうして抽出された課題を解くのが EM の仕事になる。
課題のイシュー度を考える
次に考えるべきは、課題のイシュー度だ。イシュー度という言葉は、「イシューからはじめよ」で解説された言葉で、「自分のおかれた局面でこの問題に答えを出す必要性の高さ」を指す。その問題を解くと価値が高いということだ。イメージがしやすければ、最初は緊急度と重要度で分類して重要度の高い問題をイメージしてもいい。
抽出された課題に対してすべてを解いていくことは難しいため、優先順序を付けることになる。このときに判断基準となるのがイシュー度だ。
優れた EM が組織の成果に対してより大きなインパクトを残せる人だとすると、それはイシュー度の高い課題を見出し、質の高い解決をすることができる人だと言える。
EM の仕事のレイヤーとイシュー度
やや話が変わるが、EM の知識体系として広木さんのエンジニアリングマネジメントの4つのPや「弱めのEM定義」と「強めのEM定義」がある。EM としての仕事のレイヤーによってこの4つのPのどれがより求められるかに違いが出てくる。現場のチームに近い EM ほどプロジェクトマネジメントとプラットフォームマネジメント (テクノロジーマネジメント) が求められ、複数のチームを見ていたり組織における課題解決をするように仕事が広くなっていくほど、それらは「できる人を採用する」「支援する」といった活動へシフトしていく。
EM としての仕事の中心が、一つのチームから複数のチームや組織へ広がるにつれ、ピープルマネジメントとして個人やチームが対象だったものが組織マネジメントや制度、環境へと対象が移っていく (通常、ピープルマネジメントも並行して継続する)。自然と関心は人事や組織開発の領域へ広がり、組織の延長線上で会社経営とは何かへ関心が芽生えたりする。
おそらくこの辺りが世間的な VPoE のイメージとの分岐点だろう。
戦略とは何か
しかし、実はこれだけでは良い組織のマネージャーにはなれないのだ。ここで問題になるのが、先ほどまで説明をしてきた「組織の成果の最大化」と「課題のイシュー度」になる。
EM の役割が広がると、組織の問題を解決する必要がある。そして、それは広い範囲を見るポジションに近づくことと通常イコールなため、役割が経営に近づくことが多い。ここで重要になるのは、実は組織の知識ではなく、「何の問題を解くか」というイシュー度を測り、良い課題を設定する能力になる。
そして、組織にとって重要な問題を特定するための能力は EM の知識体系で言うと、プロダクトマネジメントとプラットフォームマネジメント (テクノロジーマネジメント) に属する能力なのだ。ここに EM がエンジニアリングのマネージャーである価値がある。
プロダクトマネジメント (ここにはビジネスの要素を含む) とプラットフォームマネジメント (テクノロジーマネジメント) の確かな見識が、現在の状況を適切に評価し、将来のシナリオの選択肢を見通し、その中での筋の良い取捨選択を可能にする。そして、このシナリオの理解の解像度の高さがその後の組織づくりの基盤になる。理解が甘いと、組織づくりが戦略から離れたただの環境整備になってしまう。そう、冒頭で述べたリストアップした環境をひたすら整える EM だ。
そして、「現在の状況を適切に評価し、将来のシナリオの選択肢を見通し、その中での筋の良い取捨選択」する行為を戦略と呼ぶ。つまり、イシュー度の高い良い課題とは、未来のシナリオにおける影響の大きな条件分岐であり、質の高い戦略の起点となる。
戦略起点の組織づくり
組織づくりはあくまで戦略を起点とし、その実現を目的として導出をする。なぜなら、戦略には成果定義とその達成へのアプローチが含まれるからだ。「組織の成果を最大化する」と言ったときに、組織の成果の最大化とは何かについては戦略が答えてくれる。同時に、組織は長期的な組織の実現できる上限を決める要素でもあるので、短期的な目標の実現だけでなく、長期的な成果の最大化に対しても配慮をする必要がある。
EM の仕事とは何か
つまり、EM としての優れた仕事というのはどれだけ成果を生み出す仕組みを理解し、短期長期のトレードオフの解決をしていくかにかかっている。成果を生み出す仕組みには、戦略という成果定義そのものがあり、さらに組織と人というその成果を生み出す過程の影響の大きなメカニズムがある。EM は戦略、組織の理解を高め、リアルタイムにその相互の影響を演算し、さらに組織と人という資産に対しての短期長期の影響を考慮して、目の前の意思決定をしていく役割である。優れた EM とは、その意思決定において、イシュー度の高い課題を発見し、質の高い解決を組織で実現することができる人だ。イシュー度の高い課題を発見するためには、プロダクトとテクノロジーへの深い理解が必要になる。イシュー度の高い課題を起点に、戦略をつくり、その実現をしていくための組織づくりをしていく。それが、VPoE の仕事と呼べる。
EM と VPoE の分解点
さて、ここまでのまとめとして、EM と VPoE の分解点を説明して終わろう。優れた EM の仕事は VPoE の仕事と違いがない。つまり、戦略に基づく組織マネジメントをしている EM に付く名前が VPoE だ。通常、そのレベルで仕事をしている人は組織が任され、ポジションとセットになるにすぎない。
戦略をつくり経営と会話をしていることが重要なのではなく、組織の置かれる状況と向かう方向、そして生み出す成果に焦点を合わせて戦略のストーリーをつくることができ、解像度高くそれを理解し、組織マネジメントや戦略の実行過程のすべてがその目的へ焦点が置かれていることが重要だ。ポジションとしての VPoE を目指すよりも、EM としての優れた仕事を具体でイメージし、優れた仕事をしよう。
それが結果的にポジションとしての VPoE へたどり着く最短経路になる。